Nelson Queiroz Tanure apresenta os planos da PetroRio

O influente jornalista Geraldo Samor, que teve passagem pelo Wall Street Journal, publicou em sua coluna VEJA Mercados uma entrevista com o executivo Nelson Queiroz Tanure, filho do empresário Nelson Tanure, que liderou uma importante mudança na gestão da PetroRio, a nova marca da petroleira HRT. Objetivo e franco, Nelson Q. Tanure, diretor de Projetos da companhia, explicou os planos da empresa, que acabou de comprar os campos de Bijupirá e Salema, da Shell.

Eis a íntegra da entrevista:

A empresa de petróleo HRT está passando por uma transformação que parecia simplesmente improvável, deixando para trás sua história de promessas megalomaníacas, queima de caixa e execução errática. Na nova narrativa, que começa a agradar ao mercado: aquisições oportunistas e preservação de caixa.

Assim como a OGX de Eike Batista, a HRT fez um IPO espetaculoso e anos depois capotou espetacularmente, deixando seus acionistas com a proverbial broxa na mão.Nelson Queiroz Tanure

Mas nos últimos meses, e sob nova administração, a empresa começou a vender ativos não essenciais, cortar custos com obsessão ambeviana, e — para completar — comprou dois campos de petróleo da Shell que vão triplicar sua produção. Para não deixar dúvida sobre a ruptura com o passado, a empresa também acaba de mudar seu nome para PetroRio.

Por trás desta nova agenda está o empresário Nelson Tanure, o maior acionista individual da PetroRio, e seu filho, Nelson Queiroz Tanure, diretor de projetos da empresa, que conversou com VEJA Mercados ontem.

No dicionário dos Tanure, ‘projetos’ significa fazer mais do mesmo: comprar outros ativos em produção, a preços baixos, que tornem a PetroRio a consolidadora de um setor que convive hoje com o petróleo a 50 dólares por barril e a aversão das majors (as maiores petroleiras do mundo) a investir no Brasil.

Só nos três pregões desde a compra dos campos da Shell, a PetroRio mais do que dobrou seu valor de mercado. Ontem, a empresa, que tinha 400 milhões de reais em caixa no fim do terceiro trimestre, fechou o dia valendo 187 milhões de reais.

 

Como surgiu a oportunidade de comprar os campos de Bijupirá e Salema da Shell?

A Shell já tinha relacionamento com algumas pessoas da PetroRio, e eles começaram um processo formal de venda do ativo. Nós fomos um dos convidados, e essencialmente foram empresas brasileiras e chinesas que participaram.

 

Vocês estão vendendo ativos não essenciais, como a Bacia do Solimões e as concessões da Namíbia. Como vai esse processo?

Bijupirá-Salema faz parte do plano da companhia de comprar ativos em produção, ativos que representam um menor risco frente ao que a companhia fazia e fez no passado. Em relação aos ativos que a companhia ainda tem deste passado, especialmente os blocos no Solimões e os blocos na Namíbia, ambos fazem parte do plano já anunciado de desinvestimento por terem um perfil exploratório. Dada a estratégia da companhia de reduzir risco, eles não se encaixam mais no nosso perfil.

 

Quando vocês esperam ter terminado esses desinvestimentos?

Até o final de fevereiro, início de março, com certeza.

 

Por que a Glencore está financiando a transação? Ela já era a trading company que comprava petróleo daqueles campos?

Não. A Glencore está financiando a transação por alguns motivos. O primeiro é porque ela gosta do ativo. Segundo, ela gosta da PetroRio e quer estreitar os laços com a companhia, assim como nós queremos estreitar nossa relação com ela. O terceiro é porque ela tem interesse naturalmente em vender o óleo que a gente produz tanto no campo de Polvo [onde a PetroRio detém participação de 60%] quanto, em brevíssimo, em Bijupirá. Hoje, é a própria trading da Shell que comercializa o óleo de Bijupirá.

 

Depois dessa compra, como fica a posição de caixa da PetroRio?

A Glencore está financiando 80% do valor da compra, e estamos pagando 20% com o nosso caixa. Temos uma política muito forte de preservar caixa. A companhia não tem nenhum endividamento. O caixa dela hoje dá para pagar todas as dívidas e ainda sobra dinheiro.

 

Quando vocês entraram na HRT, havia quase uma guerra no conselho, com cada um propondo uma direção para a empresa. Que direção vocês escolheram?

Uma das coisas que a gente mais tem feito na companhia é introduzir o bom senso.  O Márcio [Mello, fundador da HRT] tem todas as qualidades, é um cara empreendedor, um cara ótimo.  Mas é incrível como a companhia carecia de bom senso. Do momento que a gente entrou na companhia — nós investimos há um ano — muito do que a gente fez e que tem gerado valor para a companhia são coisas óbvias.  Você via uma decisão sendo tomada, você parava pra fazer duas ou três perguntas e, ou elas não tinham respostas, ou as respostas não satisfaziam.

Além disso, nós temos dado chance e recursos para os executivos que são bons e bem preparados para eles terem autonomia e responsabilidade. Temos tirado aquelas pessoas com cultura estatal, que chega a hora que quer e vai embora a hora que quer, com salários gigantes independentemente de resultado.. isso acabou dentro da companhia! O que tem ali hoje são pessoas muito preparadas, muito qualificadas, com muita autonomia e muitas metas. Gente que veste a camisa. O novo escritório é todo aberto, todo mundo está no mesmo andar, sem salas. Os diretores sentam na frente dos outros. Tudo que se fala ali tem que ser bom e fazer sentido para qualquer um que estiver escutando ou concordar com você ou discordar, para melhorar o que está sendo feito.

 

Vocês tentaram uma abordagem com a OGpar (antiga OGX) para uma fusão com a PetroRio. Como estão essas conversas?

Olha, a gente está estudando todos os ativos no mercado: os que estão à venda e os que não estão.  Quanto à OGPar, faz muito sentido, porque o campo de Tubarão Martelo é vizinho ao campo de Polvo, então tem muita sinergia ali. Eles também têm o BS-4 ali em cima, os campos de Atlanta e Oliva, que são campos em desenvolvimento e vão começar a produzir daqui a alguns anos. Em 2013, quando começamos a estudar o setor de petróleo e gás, estudamos as duas empresas: a HRT e a OGPar.  Estudamos muito essas companhias. Mas no momento não temos nenhuma negociação em curso com eles.

 

Uma eventual fusão com a OGPar traria endividamento para a PetroRio?

Não, porque todas as dívidas dela estão sendo convertidas em ações.

 

Vocês querem liderar a consolidação das empresas pequenas, aproveitando esse momento de mercado?

Esse setor de petróleo e gás tem uma coisa muito interessante. Quando o óleo cai muito, vale mais a pena para uma empresa comprar uma outra que está barata e que tem vários campos com perspectiva mais certa do que comprar um campo exploratório e ter que fazer todo o investimento… Então esse momento de óleo baixo é propício para fusões e aquisições. Quem tem caixa vai poder comprar uma empresa que tem vários ativos, bons executivos e tudo funcionando. É melhor comprar uma empresa assim do que gastar o dinheiro correndo o risco exploratório de um ativo, fazer toda a sísmica, etc.

 

Vocês querem fazer uma estória para o mercado de capitais, ou vão administrar a PetroRio como uma empresa familiar?

Vamos tocar essa empresa como tocamos todas as outras nossas: meritocracia, crescimento, fundamento, resultado. O óleo caiu muito e a gente está tomando todas as medidas para reestruturar a companhia, renegociar contratos e conseguir comprar, idealmente, empresas sólidas com bons ativos e baratos. Nossa visão é de longo prazo e com base em fundamento e entrega de resultados.

 

Mas vocês querem que o mercado esteja a bordo?

Sim, com certeza. A gente está iniciando um trabalho de relacionamento com os bancos e com outros players do setor, mas a nossa visão com relação ao mercado de capitais é entregar resultado. No caso de Bijupirá Salema, a gente acha que fez um boa compra, pagamos um bom preço, e depois vamos fazer igual Polvo: vamos operar aquilo com mais eficiência e mais barato que a Shell, idealmente. Isso já é uma realidade: a gente já opera Polvo com mais eficiência do que a BP [de quem a HRT comprou o campo].

 

Por: Paulo Roberto Cunha